Weiss lleva cuarenta años diciendo lo mismo y tiene razón: vender horas convierte al consultor en un proveedor de tiempo, y el tiempo de quien lleva diez años haciendo algo vale menos horas, no más dinero. Si mejoro y termino en la mitad, cobro la mitad. El incentivo está al revés.
Qué hice con él
Las horas pasaron a ser un cálculo interno de margen, no el precio. El precio sale de lo que vale para el cliente que el problema deje de existir: un cierre contable que se atrasa once días todos los meses tiene un costo que se puede estimar con él en la llamada, y ese número es el que manda.
Adopté las preguntas de valor antes de cotizar. No son preguntas técnicas: qué pasa si esto sigue igual doce meses más, quién nota la diferencia si se resuelve, cómo sabremos dentro de seis meses que valió la pena. Sin esas respuestas, cualquier precio es un número inventado.
Y empecé a ofrecer tres opciones en lugar de una. No tres descuentos: tres alcances distintos, de menor a mayor, para que la conversación sea cuál de las tres y no sí o no.
Qué dejé fuera
Weiss escribe desde la consultoría de gerencia a empresas grandes, donde el valor anual de un proyecto se mide en cientos de miles. En Ecuador, con empresas medianas, esa aritmética no se traslada tal cual. Lo que sí se traslada es el orden: primero el valor, después el alcance, al final el número.