El armazón del libro son tres cosas: una sola cifra manda en cada etapa del negocio, los negocios se agrupan en unos pocos modelos con indicadores propios, y hay cinco etapas por las que se pasa en orden. Alrededor de eso hay decenas de casos de empresas de 2012, que es la parte que peor resistió.
Qué saqué de él
Trazar la línea antes de medir. Decidir de antemano qué número contaría como bueno, y escribirlo. Sin esa línea, cualquier resultado se puede explicar después, y siempre se explica hacia el lado que a uno le conviene. Es la disciplina más barata que conozco y la que más cuesta sostener.
La segunda: un buen indicador es una proporción, no un total. Un total siempre sube y por eso tranquiliza sin informar. Una proporción se puede comparar con la del mes pasado y con la de otro.
La tercera: una sola cifra manda por temporada, y las demás son contexto. Trabajando solo, esto tiene una consecuencia práctica inmediata, porque el error típico no es medir poco sino medir diez cosas y no decidir con ninguna. Desde que lo aplico, la revisión del mes empieza por una cifra elegida de antemano y las otras solo sirven para explicarla.
Qué dejé fuera
Casi todos los casos, que envejecieron mal, y el vocabulario de la época, que hoy suena a conferencia de emprendedores. Hay además un hueco raro en un libro de indicadores: entre los modelos de negocio que cataloga no están los servicios profesionales, que es justamente donde el problema de qué medir es más difícil, porque no hay usuarios ni tasa de conversión, hay conversaciones y capacidad. Ese trabajo hay que hacerlo por cuenta propia.